Så arbetar Riksrevisionen med HR i en komplex myndighet – en intervju med Linda Melander

När Linda Melander klev in som HR‑chef för tre år sedan mötte hon en organisation med höga ambitioner och en tydlig vilja att fortsätta utvecklas. I dag leder hon ett målmedvetet arbete för att bidra till en stark och hållbar kompetensförsörjning, att Riksrevisionen har rätt kompetens i dag och imorgon.

Genom att utveckla struktur, kultur och ledarskap bidrar HR till att skapa förutsättningar för ett modernt, professionellt och långsiktigt hållbart arbetsliv som stärker myndighetens förmåga att fullfölja sitt demokratiskt viktiga uppdrag.

– Det som lockade mig var uppdraget och ambitionen. Här fanns en genuin vilja att utvecklas, att vara värderingsstyrd och ligga i framkant, inte bara i själva granskningen, utan också i hur vi leder, samverkar och skapar en attraktiv och hållbar arbetsplats.

Efter gymnasiet började Linda på en ekonomienhet i Nacka kommun där ekonomi, lön och HR arbetade nära varandra. Det väckte hennes intresse för personalfrågor och ledde henne vidare till personalvetarprogrammet i Kristianstad som hon även kompletterade med fristående kurser inom arbetsvetenskap och psykologi. Parallellt arbetade hon inom rekrytering, vilket gav en tidig koppling mellan teori och praktik.

– Det var nyttigt att komma nära arbetslivet direkt och testa. Det gav mig även insikt i vad jag tyckte var roligt och vad man faktiskt kan arbeta med efter studierna.

Efter examen 2009 återvände hon till Stockholm och till Nacka kommun, denna gång inom personalenheten. Steg för steg tog hon större ansvar och blev gruppchef, senare biträdande enhetschef och därefter enhetschef (HR‑chef). Därefter följde flera ledande HR‑roller inom offentlig sektor, en miljö där hon trivs.

– Det finns en stereotyp bild av att offentlig sektor är trög, men min erfarenhet är att den präglas av högt tempo, komplexitet och ett tydligt krav på effektivitet och transparens.

För Linda är det också tydligt att utvecklingen går snabbt, inte minst därför att offentlig sektor drivs av krav på effektivitet, transparens och att leverera största möjliga värde för skattepengarna. Kombinationen av förändringstryck, höga förväntningar och samhällsuppdraget gör arbetet både meningsfullt och dynamiskt.

HR‑funktionen består i dag av fem personer med roller inom Talent Acquisition, HR Business Partnership och ledarskapsutveckling. Teamet arbetar både nationellt och internationellt och bidrar även i myndighetens biståndsuppdrag.

När Linda började som HR‑chef fick hon i uppdrag att stärka de strategiska delarna av HR‑arbetet. Ett initiativ som redan var påbörjat var framtagandet av ett tydligt EVP (Employer Value Proposition). Arbetet lade grunden för ett sammanhållet arbetsgivarvarumärke och ett mer långsiktigt och systematiskt sätt att attrahera och behålla kompetens.

– Vi ville svara på frågan: vilka är vi som arbetsgivare, och hur vill vi uppfattas? I nära samarbete med kommunikationsavdelningen formade vi ett tydligt arbetsgivarvarumärke, säger Linda.

Som en del av EVP‑arbetet utvecklades också mer datadrivna arbetssätt. I dag riktar sig HR till de kanaler där målgrupperna faktiskt finns, särskilt i sociala medier, och planerar aktiviteter utifrån vilken effekt som behövs i varje steg, från kännedom till ansökan och accept. Det har stärkt Riksrevisionens attraktivitet och gjort kommunikationen mer träffsäker.

– Och det bästa är att vi kan se effekten i data. Vi följer hur vårt arbetsgivarerbjudande tas emot och ser tydligt att vår förmåga att attrahera och rekrytera rätt kompetens har stärkts, vilket är väldigt roligt.

För Linda är kopplingen mellan strategi, genomförande och mätbar effekt avgörande. Det gäller inte bara employer branding, utan kompetensförsörjningen som helhet. Satsningar på utveckling, ledarskap och framtida kompetenser, som revisionsmetodik, tech‑färdigheter och AI, är centrala för att både behålla och utveckla medarbetare.

I takt med att arbetsgivarvarumärket har stärkts har rekryteringsprocessen utvecklats. Riksrevisionen arbetar i dag helt kompetensbaserat, med tydligt fokus på objektiva urvalsgrunder, arbetspsykologiska tester, digital referenstagning och moderna systemstöd, allt för att säkerställa en process som håller hög kvalitet och är rättvis för varje sökande.

– En rekryteringsprocess ska vara effektiv för alla parter, för oss i HR, för cheferna och inte minst för kandidaterna. Samtidigt måste den vara professionell, transparent och upplevas som likvärdig. Därför har vi lagt stor vikt vid kandidatkommunikationen. Varje kontaktpunkt är viktig, oavsett om kandidaten går vidare eller inte.

Linda beskriver hur rekryteringsarbetet blivit en central del av Riksrevisionens Employer Value Proposition. Hur kandidaten blir bemött, hur tydlig processen är och hur snabbt organisationen återkopplar påverkar inte bara upplevelsen i stunden, utan förtroendet för hela myndigheten.

Parallellt med arbetet med arbetsgivarvarumärket har HR haft ett tydligt fokus på kultur, beteenden och hur ledare och medarbetare samverkar i vardagen. Arbetet har handlat om att konkretisera vilket förhållningssätt som behövs för att Riksrevisionen ska nå sina mål, både i rollen som oberoende granskningsmyndighet och som arbetsgivare. Det har drivits nära verksamheten genom dialoger, fokusgrupper och kontinuerlig förankring i ledningsgruppen för att säkerställa att kulturfrågorna hänger ihop med vardagens uppdrag och inte blir något vid sidan av.

Resultatet är konkretiserade policys för ledar- och medarbetarskap som beskriver förväntade beteenden, hur ansvar fördelas, och vad det innebär att arbeta i en myndighet där professionalism, öppenhet och oberoende är centrala värden. Dessa policys integreras nu successivt i styrning, uppföljning, utvecklingsdialoger och det dagliga arbetet, så att kultur och beteenden blir en naturlig del av organisationens struktur, inte ett separat initiativ.

– För oss är det viktigt att det inte är ett sidoprojekt, utan en naturlig del av hur vi leder, samarbetar och följer upp. När kulturfrågorna vävs samman med både strategi och arbetssätt skapas också en tydligare koppling till vårt arbetsgivarerbjudande. Det gör det enklare för både chefer och medarbetare att förstå vad som förväntas, och för potentiella kandidater att känna igen sig när de möter oss första gången.

När Linda blickar framåt ser hon flera tydliga skiften på arbetsmarknaden: fler generationer som verkar sida vid sida, förändrade förväntningar på arbetsgivare och ett allt starkare fokus på ett hållbart arbetsliv. För henne handlar framtidens HR‑arbete om att förstå dessa rörelser, och omsätta dem i konkreta arbetssätt.

– En spaning jag har, som också grundar sig i fakta, är att korttidsfrånvaron är som störst i de yngre åldrarna, under 30. Det säger något om att vi behöver tänka annorlunda kring hur vi leder, hur vi organiserar arbetet och hur vi skapar hållbara förutsättningar. Vi har flera generationer under samma tak som ser på arbete och arbetsliv på olika sätt, och det behöver vi möta med flexibilitet.

Linda beskriver hur detta påverkar både vardagen och de långsiktiga prioriteringarna. De yngre generationerna uppskattar frihet, flexibilitet och värderingsstyrt ledarskap, samtidigt som många äldre medarbetare bär på en stark identitet kopplad till arbetet och kan känna osäkerhet inför pensionen.

– Jag märker att frågan om pension väcker blandade känslor. Det är många som inte vill gå i pension på traditionellt sätt, för att arbetet har varit en så stor del av livet. Samtidigt ser vi en yngre generation som tenderar att vara borta från arbetet allt oftare, av olika anledningar. Tillsammans ställer det här ett högre krav på oss ledare att förstå, bemöta och leda olika generationer med helt olika behov och drivkrafter.

För Linda blir slutsatsen tydlig: framtidens arbetsliv kräver ett ledarskap som är både situationsanpassat och empatiskt – och en organisationskultur där det finns utrymme för olika arbetssätt, olika livsfaser och olika sätt att vara motiverad.

Engagemanget för utveckling stannar inte vid organisationen. Vid sidan av sitt uppdrag är Linda mentor åt en student i Lund, och när samtalet handlar om nästa generation HR‑professionella är hennes budskap tydligt och jordnära. Hon beskriver hur många unga har höga ambitioner, men ibland en alltför snabb bild av vad karriärutveckling innebär.

Hon lyfter också vikten av att lära känna sin egen motivation och att utvecklingen inte bara handlar om formella steg, utan om att bygga ett professionellt omdöme.

Linda uppmuntrar därför sina studenter, och även de nya generationerna som kommer in i yrket, att vara både nyfikna och långsiktiga. Att bygga en hållbar HR‑karriär handlar om att skaffa sig en bred verktygslåda, att våga testa olika områden och att vara öppen för att utvecklas i takt med att organisationer, arbetssätt och förväntningar förändras.