Så bygger LKF en lärande organisation där nyfikenhet, ansvar och relationer driver prestation

När vi träffar Jörgen Ljung, HR-chef på LKF – Lunds Kommuns Fastighets AB – möts vi av en tydlig och varm stolthet. Inte över enskilda prestationer, utan över det som organisationen har skapat tillsammans.

– Det jag är mest stolt över är det vi har gjort gemensamt, säger Jörgen.

Det säger mycket om hur han ser på både sitt uppdrag och organisationen. För på LKF handlar utveckling inte om snabba lösningar, utan om ett långsiktigt arbete där kultur, ledarskap och lärande är något man kontinuerligt tränar tillsammans.

Från början var tanken att bli lärare. Efter gymnasiet arbetade Jörgen som vikarie, men ganska snart väcktes en större nyfikenhet kring yrkesrollen och sammanhanget runt omkring.

– Det som var tydligast för mig var att jag ville arbeta med människor.

I mötet med både elever och kollegor växte ett bredare intresse fram bortom själva undervisningen. Fokus försköts mot lärande i ett större perspektiv: hur människor utvecklas, vad som skapar motivation och vad som gör att vi faktiskt tar nästa steg.

– Det pedagogiska har alltid funnits med mig. Jag har varit nyfiken på hur människor lär, utvecklas och vad som driver oss, både individuellt och tillsammans. Det har präglat hur jag ser på ledarskap och organisationsutveckling än i dag.

Den nyfikenheten blev också central när Jörgen 2018 tog sig an rollen som HR-chef på LKF.

När Jörgen började på LKF mötte han en organisation med starkt engagemang hos både chefer och medarbetare, och en tydlig vilja att fortsätta utvecklas.

– Det fanns inget som var dåligt. Men vi ställde oss frågan: hur går vi från bra till fantastiskt?

Tillsammans med VD och ledningsgrupp genomfördes en analys av nuläget. Fokus låg på samsyn kring uppdraget, förväntningarna och riktningen framåt.

Utvecklingsarbetet tog inte form som stora enskilda initiativ, utan som ett konsekvent och långsiktigt arbete i vardagen. Snarare än att göra om handlade det om att förtydliga, förstärka och hålla i.

– Det handlade inte om att göra om allt, utan om att göra det vi redan gjorde ännu bättre. Det bästa fotbollslaget tränar varje vecka. Det gör vi också. Kultur och samarbete är inget som blir färdigt, utan något som behöver tränas kontinuerligt.

En viktig del i arbetet har varit att tydliggöra vad som faktiskt skapar prestation i vardagen.

– För oss har det varit viktigt att konkretisera det. Inte göra det teoretiskt.

Tre faktorer står i centrum: vilja och engagemang, kunskap och förståelse samt ansvar och mandat.

– Om engagemang saknas behöver vi ta reda på varför. Om kunskapen brister behöver vi skapa rätt lärande. Och om mandatet är otydligt, då begränsar vi människors möjlighet att ta ansvar och prestera.

Särskilt betydelsefull är kopplingen mellan kunskap och engagemang.

Det är också här arbetet med en lärande organisation blir konkret. Ett exempel är att medarbetare får följa en kollega under en arbetsdag för att öka förståelsen mellan olika roller.

– Det skapar både respekt och helhetssyn, och stärker samarbetet i organisationen samtidigt som våra kunder också får nytta av detta.

LKF har närmare 300 medarbetare och omkring 100 olika yrkesroller. Bredden ställer krav, men skapar också stora möjligheter. En tydlig styrka är engagemanget. I de årliga medarbetarundersökningarna ligger svarsfrekvensen konsekvent mellan 91 och 98 procent.

– Oavsett vad man svarar, så väljer man att svara. Det ser jag som ett tydligt kvitto på engagemang.

Medarbetarundersökningarna är en del av ett strukturerat och långsiktigt arbete med medarbetarupplevelsen. Förutom den årliga medarbetarundersökningen arbetar LKF även med pulsundersökningar från Great Place to Work. Det avgörande för LKF är inte att bara genomföra undersökningarna, utan arbetet efter har blivit avgörande för dem.

– Resultaten stannar inte i rapporter hos oss. Varje team arbetar tillsammans med sin chef för att ta fram handlingsplaner – både för att utveckla det som behöver stärkas och för att bygga vidare på det som fungerar bra efter den årliga medarbetarundersökningen.

I enheter med lägre resultat läggs särskilt fokus på dialog och förståelse.

– Då sätter vi oss ner tillsammans – HR, VD, chef och medarbetare – och lyssnar. Samtalen präglas av öppenhet och låg prestige. Det handlar inte om hierarkier, utan om att tillsammans förstå vad som skaver och vad vi kan göra åt det.

Handlingsplanerna innehåller få men tydliga åtgärder som följs upp löpande under året.

– När nästa mätning kommer har vi redan en god bild av vad som har utvecklats och vad vi fortsatt behöver arbeta med.

Att lyfta fram det som fungerar väl är en medveten del av kulturen på LKF.

– Det handlar inte bara om stora resultat, utan också om att synliggöra utveckling i vardagen.Ett exempel är våra årliga hälsobokslutet där insatser, aktiviteter och resultat samlas för gemensam reflektion. Då blir det ofta tydligt hur mycket som faktiskt har åstadkommits. Det är för oss viktigt att många får ta plats i de sammanhangen och att vi synliggör bredden i organisationen. Resultat skapas alltid tillsammans och att fira framgångarna tillsammans är viktigt för oss.

2025 vann LKF Fastigopriset för ”Den friska arbetsplatsen” och tidigare har dem även blivit rankade som en av Sveriges bästa arbetsplats – samt att 2026 blev Jörgen nominerad till Årets HR-personlighet av Great Place to Work.

När Jörgen blickar framåt ser han flera områden som kommer att påverka HR-arbetet framöver:

Avslutningsvis återkommer Jörgen till det som genomsyrar hela hans ledarskap:

– Var fortsatt nyfiken – även på de människor du tror att du redan känner.

För LKF är det tydligt att utveckling inte handlar om enstaka insatser, utan om ett kontinuerligt och gemensamt arbete. Ett arbete som kräver tillit, ansvar och en vilja att fortsätta träna, även när det redan fungerar bra.