Så bygger Björn Borg en stark HR funktion i en global organisation

I vår artikelserie En intervju med HR-chefen möter vi Teresia Eklund, Head of HR på Björn Borg. Vi samtalar om hur man bygger en modern HR-funktion i en internationell kontext och varför affärsförståelse är den viktigaste kompetensen av alla.

Teresia Eklund började sin resa i arbetslivet som butikschef på MQ. Som butikschef på MQ fick hon tidigt uppleva hur ledarskap, motivation och tydliga mål direkt påverkade resultatet. I en vardag präglad av försäljningssiffror, bemanningsutmaningar och kundmöten blev sambandet mellan människor och affär smärtsamt tydligt: när teamet fungerar, fungerar verksamheten.

Det var där som intresset för HR tog form och som så småningom ledde henne vidare till studier inom området. Efter studier på personalprogrammet tog hon steget tillbaka till MQ, men denna gång huvudkontoret på MQ, där hon fick sin första HR-roll.

Efter en tid fick hon upp ögonen för IKEA som arbetsgivare, mycket tack vare företagets starka kultur och tydliga värderingsgrund. När hon senare började där valde hon, precis som tidigare i karriären, att arbeta nära affären. Genom ledande roller i verksamheten och senare som säljchef byggde hon upp en djup förståelse för chefers vardag – en erfarenhet som i dag präglar hennes sätt att leda och utveckla HR-arbetet.

– Det viktigaste för mig var inte att arbeta specifikt med HR från början, utan att få vara en del av IKEA.

Den affärsnära erfarenheten har gett henne något som inte går att läsa sig till: förmågan att tala samma språk som cheferna och att förstå de avvägningar de ständigt behöver göra mellan resultat, tempo och hållbarhet.

När möjligheten att kliva in som Head of HR på Björn Borg dök upp hösten 2025 var beslutet snabbt fattat. En vän hade beskrivit bolaget som en arbetsplats där energin och kulturen verkligen levde i vardagen, och när en HR-roll öppnades kändes det som rätt nästa steg.

I dag ansvarar Teresia för HR-arbetet i flera länder, däribland Sverige, Nederländerna och Tyskland. Uppdraget innebär att balansera globala strukturer med Belgien, Finland och Danmark för att skapa en sammanhållen riktning utan att tappa kontexten i respektive marknad.

Under hösten har en stor del av arbetet handlat om upphandlingen av ett nytt HR-system – ett arbete som lagt grunden för nästa steg i organisationens utveckling. Under våren ligger fokus på att implementera systemet i verksamheten. Målet är att samla processer och skapa en gemensam digital plattform som förenklar arbetet i hela organisationen.

– Implementeringen kommer ta tid, men det är viktigt för oss att det blir rätt. Systemet ska inte bara införas – det ska användas på ett sätt som skapar värde för både chefer och medarbetare. Tekniken är ett verktyg, men syftet är att stärka affären genom tydlighet, transparens och gemensamma arbetssätt.

Vad som verkligen lockade Teresia till Björn Borg var kulturen – och den fortsätter hon att förvalta. Bolaget arbetar med en tydlig performance kultur.

Medarbetare uppmuntras att sätta både professionella och personliga utvecklingsmål, men det är framför allt hur de personliga målen hanteras som särskiljer arbetssättet i jämförelse med andra bolag. Dessa ramas in och görs synliga för kollegorna på kontoret – en medveten handling som skapar transparens och stärker relationerna i vardagen. Det kan handla om att minska sitt klimatavtryck genom nya vanor, att springa ett maraton eller att prioritera återhämtning under en intensiv period i livet.

När målen exponeras på det sättet händer något i kulturen. Samtalen breddas, förståelsen för varandra ökar och engagemanget blir gemensamt snarare än individuellt. Kollegor följer varandras resor, ställer frågor och firar framsteg tillsammans.

De mål som är kopplade till prestation, leverans och affär följs upp löpande tillsammans med närmaste chef. Redan i början av året bokas månatliga avstämningar in för samtliga medarbetare, vilket säkerställer att uppföljningen sker regelbundet och med hög kvalitet. Avstämningarna följer samma struktur för alla, vilket skapar tydlighet, likvärdighet och kontinuitet. På så sätt hålls målen levande över tid och riskerar aldrig att falla mellan stolarna, samtidigt som både utveckling, prestation och resultat får ett naturligt utrymme i dialogen mellan chef och medarbetare.

På huvudkontoret hos Björn Borg tillämpas en hybridmodell med en 4–1-struktur. Medarbetarna arbetar både hemifrån och på kontoret, men måndagar och fredagar är gemensamma kontorsdagar. Varje vecka inleds med ett morgonmöte där riktning, prioriteringar och aktuella uppdateringar delas. Det skapar transparens, sammanhang och en gemensam förståelse för verksamhetens fokus. Framöver kommer hela huvudkontoret dessutom att arbeta enligt samma gemensamma ramverk.

Fredagen rymmer mer än informationsdelning. Mellan klockan 9 och 10 ägnar sig alla åt en gemensam workflow-timme där mejl gås igenom, kommande vecka planeras och prioriteringar tydliggörs. Under denna tid är det mötesfritt på kontoret för att skapa utrymme för koncentrerat arbete och struktur.

Klockan 11 stängs kontoret ned i en timme. Datorer fälls ihop, sportkläder tas fram och fokus flyttas från skärmar till rörelse. Hos Björn Borg är träning en integrerad del av företagskulturen och sker på arbetstid. Mellan klockan 11 och 12 hålls en gemensam sporttimme där olika instruktörer leder varierade träningspass, allt från yoga och styrketräning till boxning. Initiativet speglar företagets syn på sambandet mellan energi, hälsa och prestation.

Utöver fredagens gemensamma aktivitet erbjuds även frivilliga träningspass måndag till torsdag. Dessa leds ofta av företagets VD och genomförs mellan klockan 11 och 12. Initiativet fungerar både som en uppmuntran till rörelse under arbetsdagen och som ett sätt att stärka gemenskapen. Enligt Teresia finns en stark övertygelse om att fysisk aktivitet bidrar till ökad energi och prestation även i arbetslivet.

Den gemensamma träningen är också normbärande. Alla på huvudkontoret förväntas delta under fredagens sporttimme. Det är en del av helheten och något som kommuniceras tydligt redan i rekryteringsprocessen.

– Vi är öppna med vilken kultur vi har och vad vi står för. Om man inte uppskattar den typen av sammanhang kommer man sannolikt inte att trivas här – och det är helt okej. För oss är det viktigt att attrahera personer som vill vara en del av just den här kulturen.

Träning på arbetstid är därmed inte begränsat till fredagar, utan är en naturlig del av kulturen under hela veckan. Det är ett tydligt exempel på hur företagets värderingar omsätts i konkreta beteenden och hur ambitionen att ständigt utvecklas blir en del av vardagen.

När vi avslutningsvis frågar vad som krävs för att bygga en stark och affärsnära HR-funktion återkommer Teresia till vikten av mod och tydlighet. HR behöver våga ta plats i ledningsrummet, våga utmana och samtidigt vara en partner som chefer kan luta sig mot.

– Jag tror det är viktigt att ha förståelse för chefernas arbete. Du behöver kroka arm med dem och stötta dem i ärenden. Att våga stå upp och ha förmågan att kommunicera tydligt blir här viktigt.

I en global organisation där tempo, tillväxt och kultur ska samexistera blir HR:s roll avgörande. Inte som en stödfunktion vid sidan av affären, utan som en integrerad del av den. Och det är just där, i mötet mellan struktur, relation och affär, som en stark HR-funktion tar form.