Change management på riktigt – hur People driver transformationen på Qliro

Hur går People från stöd till styrning? På Qliro har transformationen varit både strukturell och beteendemässig – och den pågår fortfarande.

För Anna Engman började intresset för människor tidigt – på sommarläger och kollon. I mötet med ungdomar väcktes en fråga som skulle forma hennes karriär: vad får människor att utvecklas och prestera över tid?

I dag är hon Chief People Officer på Qliro, där hon driver en transformation av People – från stödfunktion till en integrerad del av hur verksamheten styrs och utvecklas.

Till en början siktade Anna Engman på att bli lärare. Drivkraften var densamma som i dag – att arbeta med utveckling, varje dag.

– Jag tyckte det var otroligt givande att få följa människor över tid och att se vad som händer när någon får rätt stöd, blir sedd och vågar ta nästa steg.

Men ganska snart blev det tydligt att det inte var undervisningen i ett specifikt ämne som lockade, utan bredden – möjligheten att arbeta med människor i olika situationer, faser och kontexter.

Under studietiden började hon arbeta med rekrytering parallellt vilket gav en tidig förståelse för hur avgörande affärsförståelsen är inom People.

– Universitetet gav mig en stabil grund i lärande och organisationsutveckling, men förmågan att förstå affären utvecklas i praktiken, i bolagen.

Det blev startpunkten för en karriär i skärningspunkten mellan människor, teknik och affär – där People inte är en stödfunktion vid sidan av, utan en integrerad del av hur verksamheten drivs.

När Anna klev in på Qliro för tre år sedan befann sig bolaget i ett avgörande skifte. Efter en turbulent period med ledarskapsförändringar fanns en tydlig ambition: att ställa om till ett mer kommersiellt och tillväxtdrivet bolag.

I det skiftet blev en utmaning tydlig. People hade länge producerat initiativ och material, men mycket saknade förankring i det dagliga arbetet.

Det fanns mycket innehåll kopplat till anställdas välmående vilket aldrig är fel, men väldigt lite var kopplat till vår affär eller skapat för att ge oss kommersiellt momentum.

Det som följde var inte en justering, utan en genomgripande transformation.

– I praktiken var det ett omfattande förändringsarbete. Vi behövde släppa mycket av det som fanns och bygga upp nytt, både i material och arbetssätt. Det handlade inte bara om att justera processer, utan om att ställa om till ett nytt sätt att driva bolaget. Det var change management på riktigt. Nya arbetssätt, nya beteenden och i många delar ett nytt bolag. Vi började med att vara brutalt ärliga. Vad används egentligen? Vad gör skillnad? Sedan rensade vi, förenklade och byggde om – med fokus på implementering.

Arbetet gjordes tillsammans med verksamheten. People skapade ramverk och struktur, men ägandet låg hos cheferna.

– Det är en lyx att vi har chefer vi verkligen litar på. De är engagerade i sina team, och många har varit med länge. Det gör att vi har kunnat bygga upp ett starkt samarbete mellan People och verksamheten.

Det märks också i hur utvecklingsarbetet drivs.

– Vi sätter våra strategiska initiativ tillsammans med cheferna, både sådant de efterfrågar och sådant vi ser behov av. Det gör att vi får både relevans och genomförandekraft.

Transformationen intensifierades ytterligare när bolaget genomförde en större omorganisation där en fjärdedel av organisationen lämnade.

Det blev också början på en annan typ av förändringsarbete. Om den tidigare fasen handlade om att bygga om struktur, processer och arbetssätt, handlade den här om att skapa förtroende, riktning och energi i organisationen.

– Det här var en annan typ av change management. Mindre fokus på ramverk och mer på beteenden, kommunikation och ledarskap i vardagen.

People:s roll blev att stötta cheferna nära i vardagen: i kommunikationen, i prioriteringarna och i de svåra samtalen.

I dag ligger fokus på att bygga en People-funktion som kan skala med affären utan att tappa kvalitet. Ett centralt initiativ är bytet av People-system. Men för Anna handlar det inte primärt om teknik, utan om arbetssätt.

– Vi letade inte efter ett system som, genom sina insights och sätt att visa och strukturera data, kan hjälpa oss att driva rätt initiativ och agera på rätt saker och driva initiativ som hjälper vår kommersiella framgång. Vi behöver också ett system som kan vara on par med vår satsning inom AI och generell automatisering inte hindra den. Om vi kan automatisera flöden för oss själva och för våra chefer så kan de lägga tid på rätt saker, att vara med och coacha sina medarebetare att prestera på topp.

Vi har även implementeras ett nytt performance-ramverk med 360-feedback. Syftet är att skapa en mer objektiv och utvecklingsdriven syn på prestation. Vi tror på att en organisation där medarbetare kan hjälpa varandra att utvecklas, kan vi utvecklas ännu fortare.

Det flyttar fokus från tyckande till lärande.

Något som även stödjer detta är vårt tredje fokusområde, att skapa värderingar där konkreta beteenden står i centrum.

– Vi har tagit fram en playbook som gör värderingarna praktiska. Våra värderingar beskrivs inte bara på ett sätt som våra anställda varit med och tagit fram och känner igen sig i, de är också uppbackade av konkreta actions man bör ta för att leva dem och frågor man kan fundera över i sin vardag för att följa dem.

Genom att koppla värderingar till beslut, prioriteringar och samarbeten skapas ett gemensamt språk i organisationen.

Samtidigt pågår en annan transformation: hur AI integreras i People-arbetet och i organisationen som helhet.

På Qliro drivs utvecklingen brett. Tech-teamet ligger i framkant och bygger lösningar, samtidigt som funktioner som legal arbetar med specialiserade verktyg som Legora. Parallellt används Claude i hela organisationen som ett stöd i det dagliga arbetet.

– Det händer mycket samtidigt. Vi har etablerat en grundläggande infrastruktur, och nu handlar det om att hitta gemensamma arbetssätt och hur AI faktiskt ska användas i vardagen.

För People innebär det både konkreta verktyg och ett bredare förändringsarbete.

– Vi bygger skills och agenter som hjälper chefer i vardagen, till exempel att strukturera rollbeskrivningar när en roll förändras eller att sammanfatta och kvalitetssäkra anteckningar efter intervjuer.

Inom Talent Acquisition ser hon särskilt stor potential.

– Redan i dag använder vi AI för att effektivisera delar av urvalet ochför att automatisera flöden som annars tar mycket tid. Men utvecklingen handlar inte bara om effektivitet, utan också om att frigöra tid till rätt saker. Målet är inte att automatisera bort det mänskliga, utan att skapa utrymme för det. I mötet med kandidater, särskilt i nyckel- och specialistroller, behöver vi vara som mest närvarande.

Samtidigt är det tydligt att den största utmaningen inte är tekniken – utan beteendet.

– Det här är också en förändringsresa, men av ett annat slag. Mindre fokus på struktur och mer på hur vi faktiskt arbetar, hur vi utbildar och hur vi bygger nya vanor. En återkommande utmaning som jag ser är den klassiska prioriteringsfrågan. Ska jag göra det på det gamla sättet, som jag vet går snabbt, eller ska jag ta mig tiden att bygga något nytt som sparar tid framåt? Det är där många fastnar.

När Anna blickar framåt ser hon en tydlig rörelse: People rör sig allt närmare kärnan av verksamheten.

Men det ställer också högre krav på People-chefer.

– Du behöver förstå hur verksamheten tjänar pengar, vad som driver resultat och hur målen hänger ihop. Det är först då People kan gå från reaktivt stöd till proaktiv styrning.

Och kanske är det just där den röda tråden i Annas resa landar.

Från ett tidigt intresse för människors utveckling till att i dag bygga strukturer, arbetssätt och beteenden som driver affärsresultat.

– Förstår du businessen, kan du också påverka den. Det är där People gör störst skillnad.