Från stödfunktion till affärspartner – hur tar HR plats i affären? En intervju med Sandra Kiesel Lindberg

Efter studenten jobbade Sandra först ett år som lärare och därefter ett år som säljare. Det gav både skinn på näsan och insikt i arbetslivet. Det som kom att forma hennes riktning framåt var när hon kom i kontakt med en chef hon aldrig glömmer. En chef som, enligt Sandra själv, var så bristfällig att hon snarare blev fascinerad än frustrerad. 

– Jag hade en chef som jag idag kan säga var väldigt dålig, vilket fick mig att börja fundera på hur ledarskap egentligen fungerar. Hur kan det här vara okej? Det väckte mitt intresse för retorik, beteenden och hur människor påverkas. Hur språk kan skapa motivation och driva förändring, men också hur det “tysta språket” påverkar en arbetsplats minst lika mycket.

Detta ledde henne vidare till retorik och beteendevetenskap på universitet. Efter examen kom nästa steg snabbare än hon kunnat ana: ett chefsjobb. Hon var bara 25 år och där hennes chefskollegor hade dubbelt så lång livs- och arbetslivserfarenhet. Hon visste inte då hur krävande den rollen skulle vara, men det är en av hennes mest utvecklande perioder. Därefter gick hon vidare till Manpower där hon blev kvar i åtta år, innan resan som HR-chef inom Techbolag tog fart. Hon har de senaste 12 åren arbetat med scale ups och drivit expansion. Till slut landade hon på Mynewsdesk, idag i rollen som Chief People & Operations Officer. 

När Sandra började på Mynewsdesk såg hon det som ett modernt bolag, men HR-funktionen var fortfarande väldigt manuell.

– På nio månader gick vi från att arbeta i Excel till automatiserade flöden. Från frågor från medarbetarna som “var är min lönespec?” till att HR faktiskt kunde kliva in i en rådgivande, värdeskapande roll. Vi har gått från att vara en stödfunktion till att nu ta plats som en advisor i affärsstrategiska beslut. Det är jag stolt över.

Den resan har också påverkat hur hon ser på HR i dag. För Sandra handlar det om att flytta fokus från internservice till att faktiskt vara med och driva affären – något som också präglar hur hon jobbar med mål, mätning och uppföljning.

– HR är en del av något större. Det handlar inte om att mäta allt utan att mäta rätt saker, och ibland handlar det mer om att jobba med hypoteser än att stirra sig blind på datapunkter.

Hon menar att diskussionen om ROI på HR-insatser ofta hamnar snett.

– Om vi som bolag till exempel ska satsa på ledarutveckling kan vi bland annat erbjuda utbildning och coaching, men i slutändan är människor just människor. Allt ligger inte i vår kontroll. Därför måste vi vara ärliga med vad vi faktiskt kan mäta – och vilken effekt vi vill uppnå. Vilket affärskritiskt mål är det egentligen vi försöker påverka?

I stället för att lansera många initiativ samtidigt förespråkar hon fokus, uppföljning och ett mer experimentellt arbetssätt.

Förutom att göra HR till en rådgivande funktion, finns det fler initiativ som Sandra är stolt över. Ett av dem är att på 4 månader vända ett negativt eNPS till ett positivt i samband med att hon var tf. VD. 

– När vår förra VD lämnade blev jag frågad att bli tf. VD och tackade ju såklart ja. Det var ett stort uppdrag, men mer likt HR-rollen än man kanske kan tro, säger Sandra och fortsätter

– Det är såklart en fråga om ansvarsnivå, men i mångt och mycket handlar det fortfarande om prioriteringar, kommunikation och människor. Det är det vi inom HR är bra på.

Under perioden arbetade Sandra bland annat med att inkludera fler ledare i processen att ta fram ny strategi, skapa fler ledarforum samt göra både strategi och värderingar mer levande i vardagen.

– Vi behövde få alla medarbetare nära besluten. Mer transparens, mer tydlighet. Det gör enorm skillnad för både riktning och engagemang. Jag tror att det var detta som gjorde att vi lyckades vända ett negativt eNPS till ett positivt resultat. Det handlade om att arbeta på ett nytt sätt med motivation, ledarskap och kommunikation. Inga quick fixes – utan långsiktigt och strukturellt. Och det gjordes samtidigt som vårt strategiarbete där vi banade väg för en ny GTM (go to market) och tillväxtstrategi. Strategi måste hänga ihop med hur vi faktiskt arbetar, annars blir det  bara en pappersprodukt. Ett värdeord på ett papper, ett initiativ i en powerpoint – men ingen handling. 

Ett resonemang hon återvänder till, inspirerat av Jensen Huang, medgrundare och VD för NVIDIA, är frågan: Vem är egentligen den smartaste personen i rummet?

Det är lätt att tänka: den person med högst iQ, teknisk smart, löser problem eller den bästa programmeraren. Men nu, med AI som kan göra mycket av det snabbare och bättre än vi kan, blir det något annat. Här menar Huang, som jag också håller med om, skärningspunkten mellan att vara tekniskt skicklig och samtidigt ha mänsklig empati och att ha förmågan att uppfatta och tolka det som inte sägs – är det som gör den smartaste personen. Kunna läsa av ett rum, en känsla, sammanhang, och se det som är runt hörnet och agera på det – det är en förmåga som är den verkliga superkraften och som gör oss smarta.

Det Sandra beskriver pekar på något större: att kompetenser som traditionellt kopplats till HR får en alltmer strategisk betydelse i högsta ledningen. När tekniken blir en självklar del av verksamheten förskjuts tyngdpunkten i ledarskapet – från system och struktur till kultur, riktning och samspel.

I praktiken innebär det en omdefiniering av VD-rollen. Att leda människor och skapa organisationens gemensamma ramverk, kultur och form blir inte bara viktigt – utan helt avgörande. Och där blir HR-kompetens en central del av framtidens ledarskap.

För Sandra är det självklart att HR måste vara djupt involverade i den transformation som många organisationer står mitt i just nu.

– Covid gjorde hälsa till en ledningsfråga och plötsligt tittade alla på HR. Nu befinner vi oss i en AI-transformation. Vad behöver vi för typ av kompetenser i en organisation, när kunskap och teknik omdefinieras? Flertalet bolag har redan börjat inkludera AI-agenter i sina organisationskartor. Hur det påverkar organisation, människor och lärande ser jag blir en HR-fråga. Frågan är om vi väntar tills krisen är här, eller om vi tar ledartröjan redan nu.

Det är också en av anledningarna till att hon i dag inte bara driver HR, utan även Operations, med ett tydligt fokus på data och AI.

– Hela vår produkt är AI-baserad, så frågan är: hur använder vi AI i alla funktioner internt? Vilken data ska vi titta på? Hur ser vår kompetens- och talangstrategi ut så att vi inte hamnar efter? Och hur påverkar det vår organisationsdesign framåt?

Just därför har hon valt att inte fastna i titlar, utan i stället utgå från hur funktionerna faktiskt behöver arbeta tillsammans. När AI och data blir en allt större del av vardagen blir gränsen mellan HR och Operations mindre relevant. I en inte alltför avlägsen framtid skulle AI kunna ses som en headcount kostnad, och inte en IT kostnad. Att de i dag drivs sida vid sida är därmed för henne helt enkelt ett sätt att spegla hur verksamheten utvecklas.

– Det tog tid för mig att förstå att jag faktiskt har en plats i rummet. Men framtidens HR kan inte vänta på att bli inbjudet. HR måste våga säga nej ibland, sluta vara för snäll och sluta se sig som en supportfunktion. Vi är rådgivare, och ska ta ansvar för både människor och resultat. Det är få funktioner som faktiskt gör just det.

I en organisation som präglas av snabb teknikutveckling och ständig förändring räcker det inte att HR agerar i efterhand. Rollen behöver vara proaktiv, affärsnära och tydlig i sitt mandat.

– Jag vill inte anpassa mig till hur det alltid har varit. Jag vill driva det jag tror på. För HR kan och måste vara en affärskritisk kraft.

I praktiken är det också svaret på frågan om hur HR blir mer affärsdrivet i ett AI-skede: genom att kliva in i kärnan av verksamheten och ta ansvar för både riktning och resultat.

Till den som funderar på en karriär inom HR är råden tydliga. 

– Var nyfiken på människor, men också på affären. Förstå vad som driver lönsamhet, vilka KPI:er som är affärskritiska, hur kostnader och investeringar hänger ihop. Det är dit HR måste in, rakt in i affären.