Kan de inte bara sluta bråka?

Bråk. Tjafs. Skitsnack. Konflikter mellan medarbetare som hindrar dem från att utföra sitt jobb, skapar dålig stämning i gruppen och ibland leder till sjukskrivningar. Otaliga är de gånger jag hört personer faktiskt rygga för eller avstå från att axla chefsroller för att just konflikter och ”besvärliga människor” verkar så energikrävande och svårt. Och visst är det ett av de mindre lustfyllda inslagen i det som en ledare och chef har att hantera. Det måste ju gå att skilja på sak och person och vi är faktiskt här för att jobba så varför kan de inte bara hålla sams, tänker vi frustrerat. 

För många år sen kom jag i kontakt med en arbetsplats som hade ”löst” en långvarig konflikt mellan två medarbetare genom att helt sonika smälla upp en skiljevägg som delade av deras tidigare delade arbetsrum i två. Klappat och klart – nu kan de inte bråka längre utbrast chefen nöjt. Handfasta lösningar i all ära men visst finns det sätt att både förebygga konflikter och komma ut på andra sidan av dem så att samarbete är möjligt.  

Så hur kan vi då förstå och hantera de konflikter som oundvikligen uppstår på en arbetsplats och handlar det om sak eller person? 

Vad handlar det om egentligen?

För att förstå och ingripa i en konflikt som medarbetare inte reder ut själva räcker det inte med att titta på symptomen och det som händer framför våra ögon. Innan vi drar slutsatser om bra och dåliga personer (eller drar det nuförtiden så populära ”psykopat-kortet”) behöver vi kartlägga situationen och utforska möjliga rot-orsaker. Då behöver vi utgå från ett organisatoriskt perspektiv.  

• Är rollerna, målen och förväntningarna tydliga? Att förstå spelplanen och hur mina arbetsuppgifter bidrar till helheten är centralt för både prestation och välbefinnande. Har medarbetaren köpt in på syftet – det organisationen ska åstadkomma och vart vi är på väg? Eller befinner hen sig i opposition mot riktningen i ett slags ständigt ”David mot Goliat-läge” som skapar friktion? 

• Har medarbetaren för mycket att göra? Eller kanske för lite att göra? Båda dessa situationer skapar stress, men på olika sätt. I en arbetsgrupp där man ständigt har kniven på strupen och balanserar på gränsen för vad man mäktar med minskar toleransen och förståelsen för ”den andres” perspektiv. Spänningen skruvas upp, rädslan för att misslyckas är ständigt närvarande och risken för konflikter ökar. Har man för lite att göra å andra sidan, uppstår lätt en situation där medarbetare börjar vakta på sina arbetsuppgifter och sin kunskap – sitt ”revir” för att slå vakt om sin position och undvika att riskera att inte längre vara behövd. 

• Handlar det om kompetens och förmåga? Har vi fel person på fel plats som trots all ansträngning i världen inte har förutsättningar att leverera sin del och därmed skapar frustration hos kollegor som är beroende av dennes bidrag för sin egen leverans. Och ständigt får ligga på, täcka upp eller göra om.  Kanske är den tröttsamma ”det var bättre förr”-attityden hos medarbetare i själva verket en rädsla för att inte kunna leva upp till förväntningar och krav i det nya?  

• Hur ser kulturen ut?  Har vi som organisation tydligt signalerat vilken arbetskultur och vilka beteenden vi vill se hos oss? Hur bemöter vi och pratar med varandra? Hur inkluderar vi andra? Hur ser vi på eget ansvarstagande respektive att hjälpa och ta hjälp av andra? Har vi ett ledarskap som främjar samarbete och omtänksamhet om andra? Har vi som organisation förmåga att ge feedback för att förstärka önskvärt beteende och korrigera negativt? Ger vi människor möjligheten att göra om och göra rätt?  

När alla möjligheterna är uttömda

När vi kan konstatera att vi som organisation gjort vad vi förmår i att ge våra medarbetare organisatoriska förutsättningar för trygghet och tillit och undanröjt de hinder för detta som vi kunnat identifiera. När vi givit de iblandade i konflikten det professionella stöd som situationen kräver för att hantera konflikten, ja då kan det vara dags att söka förklaringen hos person snarare än i de organisatoriska förutsättningarna.  

För visst finns det individer som i grunden har svårt att samarbeta med andra och som trots feedback, stöd och coachning inte förmår ändra ett destruktivt beteende. Tiden är förstås också en avgörande faktor. Som HR har vi många exempel på att komma in i ett läge där konflikter cementerats, klyftorna är alltför djupa för att kunna överbryggas och de relationella såren inte går att läka. I det läget behöver vi våga inse att det är dags att ge upp och ändra målsättningen till att få ett så läkande avslut som det går för medarbetaren och i möjligaste mån hjälpa individen till att få bli sitt bästa jag utanför organisationen.  

Oavsett om roten till konflikten har organisatoriska eller personorienterade orsaker så är dock en sak säker– att inte agera är den sämsta sortens hantering. Konflikter går i princip aldrig över av sig själv utan växer och frodas om de inte aktivt hanteras. Och den bästa hanteringen är förstås att proaktiv skapa förutsättningar för trygghet och arbetslust och hantera de skav som uppstår direkt innan de hunnit växa sig stora.