Business as usual – Martina Smedman berättar om hur man leder ett företag i kris

juli 10, 2014

Vi blev nyfikna på de senaste veckornas mest omskrivna företag i svensk affärspress – Eniro. Följ med och kika bakom kulisserna.

I juni fick Sverige-vd:n gå, och i början av september var det koncernchefens tur att avgå. Två veckor senare uppdagades det som har varit näringslivets hetaste ”snackis” – felaktigt redovisade intäkter. Styrelsen polisanmälde den förra koncernchefen Johan Lindgren som nu är under utredning. I denna mediala uthängning krävs ”business as usual”. Hur leder man en sådan organisation? Martina Smedman, HR-direktör på Eniro, berättar.

– Eniro har varit på en förändringsresa sen jag började 2011. Det unika, och som är tufft för oss nu, är att leda denna förändring internt, samtidigt som vi får mycket negativ medial uppmärksamhet. Förra året byggde vi om hela organisationen, alla bytte plats i princip. Nu jobbar vi med nästa fas i vårt förändringsarbete för att bli en mer effektivare organisation. Vi ska centralisera och resultatet av det blir att personer byter positioner och dessvärre får vissa lämna oss.

När du fick beskeden om de aktuella avgångarna, vad var det första du gjorde?

– Personligen var det tråkigt. Det skakade om hela säljorganisationen. Jag blev pragmatisk. Gjorde raskt en to-do-lista som bestod av samtalsplaner samt Q&A:s. Internt förberedde vi också interna tv-sändningar via intranätet samt att vi tog fram kommunikationsstöd till chefer. Jag gick snabbt ut till HR-organisationen och berättade vad som skulle ske så att de kunde coacha cheferna i att fånga upp organisationen så att vi inte tappar medarbetare.

– När vi gick ut med den interna informationen till alla medarbetare, var alla chefer och HR beredda på att scanna av situationen och snabbt plocka upp de personer som uttryckligen påverkades mest.

– När styrelsen sedan meddelade om misstänkt brott efter Johans avgång och polisanmälan blev det chockartat. Avgångarna var så klart tråkiga, men hanterbara. Detta däremot, hade ingen i sin vildaste fantasi kunnat ana. Då var det inte lika lätt att snabbt bli pragmatisk. Många kände sig lurade, svikna och funderade på om de själva gjort något fel. Så tänkte även jag själv. Styrelsen lugnade oss och visade på ett fortsatt förtroende. Polisanmälan var riktad mot Johan Lindgren. Ingen annan.

– När vi gick ut med informationen om polisanmälan internt, liknande det den förra processen men då fokus på krishantering. Cheferna blev, och blir, coachade av HR i svåra samtal. Vi pratar mycket om ”förändringskurvan” och att identifiera signaler som skvallrar om var varje individ befinner sig och hur det ska hanteras. Kommunikationen har framförallt handlat om att avgränsa det misstänkta bokföringsbrottet till en enskild incident och övertyga medarbetarna om att detta har inget med dem att göra. Det är lättare sagt än gjort, så fokus för cheferna har varit att finnas till och lyssna. 2 700 anställda som gör ett fantastiskt jobb, som offrat mycket tid i bolaget är självklart berörda av det som hänt.

Vad har varit viktigt för ledarna att tänka på i just detta?

– Vi på HR har varit noga med att coacha cheferna i att lyssna mer än du talar. När du talar, upprepa budskapet, flera gånger. Var extremt synlig och ta dig tid, boka av alla andra aktiviteter och rör dig i huset.

Har ni genomfört några åtgärder?

– Vi har infört en tydlig ”whistleblower”-process. Ett system som säkerställer att informationen går direkt till styrelsen om ledningen gör ”dumma saker”. Även längre ner i organisationen fungerar processen. Vi vill skapa en struktur som gör att du alltid ska kunna vända dig någonstans vid eventuella misstankar om oegentligheter.

Business as usual, fungerar det i er situation?

– Att leda en organisation som saknar ledare, vars förra är polisanmäld, en polisutredning som involverar anställda, media står utanför porten och skriver om oss dagligen samtidigt som vi går igenom en organisationsförändring där vi sitter i fackliga förhandlingar om vilka medarbetare som ska lämna och parallellt rekrytera in ny vd. Ja, det är tufft. Det är tufft för alla, för ledarna och alla medarbetare. Samtidigt blir det ännu värre om vi dessutom tappar intäkter. Så, det är nödvändigt.

Var det självklart att fortsätta omorganiseringen när ni samtidigt hängs ut i pressen?

– Ja, men vi hade en överläggning inom ledningen och med kommunikationsavdelningen, om vi skulle fortsätta med organisationsförändringen eller inte, med anledning av den mediala krisen. Vi kom fram till att personalen mår allra bästa av att få ett besked om sin framtid. Så, just nu är vi i fackliga förhandlingar om vilka som ska lämna och vilka som ska stanna. Polen och Danmark är klara och nu är förhandlingarna pågående i Sverige och Norge.

– Vi hade psykologer på plats i samband med att vi berättade om förändringen eftersom vi var osäkra på vad medarbetarna orkade höra och ta in. Utmaningen för cheferna är att hålla alla medarbetare varma så att de inte springer ifrån oss samtidigt som de inte får lova någon att stanna kvar. Därför har all kraft lagts på att lyssna och vara transparent med LAS-förhandlingen, vi informerar om varje steg i processen till alla.

Hur leder man en grupp som inte vet om de ska stanna?

– Det är minst sagt en utmaning. Vi fokuserar på att vara transparenta. Vi vill vara tydliga med att förändringen har med organisationens strävan att uppnå effektivitet och anpassa oss till omvärlden att göra, inte av personliga skäl. Detta gör vi genom att involvera alla medarbetare i vårt framtida arbete. Eftersom de personer som får lämna oss behöver lämna över sitt arbete, involverar vi även dessa i framtidsplanerna. Jag tror det skapar en större förståelse, även fast jag självklart förstår att det inte är en rolig uppgift att göra. Alla bjuds in att delta, men vi tvingar ingen.

Hur ser arbetet ut när en person får lämna?

– I den bästa av världar skulle vi gett ett avgångspaket. Men vi har inte råd tyvärr. Vi stöttar alla i att hitta ett nytt jobb. TRR Trygghetsrådet och Arbetsförmedlingen är fysiskt på plats och man får självklart söka nytt jobb och gå på anställningsintervjuer under arbetstid.

Hur kommer det som händer nu påverka ert Employer Brand?

– Vi lägger all energi på att göra det bästa för våra medarbetare. Att medarbetarna som lämnar oss känner att de blivit rättvist behandlade, förstår varför och känner glädje inför sitt nya jobb. Det finns en oro om att anställdas personliga varumärke är nedsvärtat. Jag respekterar den oron. Men är övertygad om att det inte har betydelse. Snarare tvärtom. Cv:t skvallrar om stor kunskap och erfarenhet från en krissituation.

– Utmaningen med att attrahera och behålla medarbetare är ju att visa på en intressant framtid även om det blåser snålt just nu. Fokus kommer att vara att bygga upp en tydlig trovärdighet runt ett befintligt fint varumärke som har stor igenkänningsfaktor. Som tur är, har vi inte haft massuppsägningar och det är positivt. Samtidigt som folk måste lämna, rekryterar vi. Jag sitter nu och rekryterar vår nya vd till det svenska bolaget. Så varumärket är jätteviktigt, vi vill ju locka till oss rätt personer.

Var befinner du dig själv i ”förändringskurvan”?

– Jag känner att jag har rört mig mot tillförsikt och framtid. Jag har hämtat min energi i familjen och hästarna. För det finns några positioner på ett bolag som inte har någon att tala med, HR är ju en sådan. Som tur är har jag ett fantastiskt HR-team, professionella och självständiga. Vi har jobbat tätt och har ventilerat mycket. Jag hade aldrig levererat det jag gör om det inte vore för våra medarbetare. De gör en enastående insats, sliter dygnet runt och är tåliga. Jag är väldigt stolt.

…och framtiden?

– Nu hyser jag en enorm tro på vad vi ska göra. Vi har varit nere och vänt i avgrunden. Vi tar oss ur detta också. Vår omorganisation har ju självklart ett mål och det vi planerar för kommer att bli jättekul. Jag ser så mycket fram emot det, det är vi många som gör.

Vill du veta mer eller är i behov av HR-stöd? Vi skräddarsyr ett upplägg utifrån era affärsbehov och vilken fas ni befinner er i. Kontakta oss här